マネーフォワードベンチャーパートナーズ株式会社/ビジネスアナリスト 2020年7月 – 在籍中
ビジネスアナリスト
2020年 7月 – 継続中
スマートキャンプから兼務出向という形で在席中。
主にソーシングとDDを担当。

＜担当会社＞
D2C系スタートアップ2社
SaaS系スタートアップ1社
Edtech系スタートアップ1社
オンライン診療スタートアップ1社

スマートキャンプ株式会社/コンサル
Smartcamp .,Ltd.／
2018年3月 – 在籍中
事業企画部長
2019年 12月 – 継続中
BOXIL事業部の事業企画機能設立に伴い責任者として立上げ。
【業務領域】
中長期事業戦略の立案と施策立案・実行推進。PL作成と親会社であるマネーフォワードに対する事業数値説明。
【ポイント】
マネーフォワードグループに参画するに際して、着実な事業運営と数値管理をする必要があり機能としてなかった事業企画機能を新設。責任者として立上げ、仕組みづくりを行っている。

【着任背景】
IPOからM&Aにエグジットプランが変更された際に、前職・現職の経験から内密にM&Aの為のプロジェクトチームにアサイン。CEO・COO・CFOと共に、社内の構造改革とともに社外用の蓋然性の高い計画の作成を実施。それに伴った採用計画の引き直しと、人材配置の実施。また、適正なレポートラインと責任所在の明確化を実施。各職務と各役職への適正なKPI指標の引き直しを実施。
上記の背景によりM&A後は主要事業であるBOXIL事業の事業企画として、売上・利益責任を負い業務を遂行中。

シニアディレクター
2018年 3月 – 2019年 11月
東証一部上場企業からベンチャー企業まで様々な事業戦略や営業戦略の立案・実行支援に従事
【コンサルティング領域】
前職の経験を踏まえ戦略立案からプロジェクトに従事しながら実行支援まで対応領域として従事
【ポイント】
企業のBPOを行う部署の新たな事業として戦略支援・組織設計を行うコンサルティング事業の立ち上げのコンサルタントとして入社。

＜主要プロジェクト例＞
一部上場企業のメガベンチャーへのマーケティング戦略の立案とコンテンツの作成支援に従事。顧客接点を持つ無料のサービスとして展開したものの、登録のみで使用してもらえない状況が続いていた。こちらを顧客のセグメント分けを実施し、各セグメントへのアプローチ施策を検討。MAツールを使用したシナリオも設計しコンテンツも作成。プロジェクトマネージャーとしてメンバー2名と3名体制で実施。

＜主要プロジェクト＞
一部上場企業の子会社の営業戦略の策定と実行支援を実施。
親会社から降りてきた1年後の営業計画数値の達成に向けて、マーケティング戦略から営業施策の策定まで支援。
プロダクトの改善提案と共にターゲットセグメントを抽出特定し、アプローチ方法を策定。付随するコンテンツ周りの調整を行う一方で、営業体制の強化を実行。俗人化し、組織的なアプローチが実施できずにいた。組織形態と役割を変更し組織的なアプローチを可能にする一方で、効率的なリード獲得施策とクロスセル・アップセル施策も策定。プロジェクトマネージャーとしてメンバー2名と3名体制で実施。
＜主要プロジェクト＞
大手旅行会社系SaaS企業の営業組織体制変更を実施。
主要メンバーが中途採用であり各個人が独自に営業活動を行っている為、営業計画が全く意味を成しておらず売上予測が立てられずにいた。ツールの導入と、見込み顧客の創出機能を集約させることで営業プロセスを一元管理する体制を整えると同時に、各個人の適正と希望に鑑みて役割とターゲティングをそれぞれ変えることで成果シナリオの策定まで実施。実際に計数計画の達成まで実行支援も実施。プロジェクトマネージャーとしてメンバー1名と2名体制で実施。
マネージャー以下グループメンバー11名
社内構造改革に従事
【内容】
事業計画の策定と事業戦略の策定。人材配置含めた組織設計を実施。
【ポイント】
上場後ろ倒しや急激な人員増加と北海道拠点開設に伴って、社内コスト構造が大きく変化し利益創出が遅れていいた為、役員陣にプロジェクト実施を提案。CEO・COO・CFOと共に、社内のコスト構造を正確に把握し利益創出に向けた事業計画策定とコスト予測を実施しPLを作成。
それに伴った採用計画の引き直しと、人材配置の実施。また、適正なレポートラインと責任所在の明確化を実施。各職務と各役職への適正なKPI指標の引き直しを実施。
社内への落とし込みを現在実施中。

フロンティア・マネジメント株式会社/コンサルティング2部
Frontier Management Inc.／
2017年4月 – 2018年3月
ジュニアアソシエイト
2017年 4月 – 2018年 3月
コンサルティング2部
東証一部上場企業から地方地場中小企業まで、戦略の立案や再生計画の策定などを行う。
【コンサルティング領域】
戦略よりのプロジェクトをメインにコンサルティングに従事
【ポイント】
新卒社員8名の中ではトップ評価を頂き、最初のプロジェクトからトレイニーとしてではなく一定の領域に裁量権を持ちながらプロジェクトに従事。
再生案件の事業DDフェーズやグローバルメーカーの戦略立案など、内容の濃い案件を中心にアサイン。
＜主要プロジェクト＞
地方百貨店の再生計画第Ⅰフェーズとして、事業DD及び戦略方向策定。
アパレル業界不振に伴う、百貨店の衰退の流れの中で抜本的な業態転換も視野にいれた戦略方向性の策定を行った。
地元唯一の百貨店としての地元からの必要性は高い一方で、少子高齢化、人口都市部流出で顧客数は減少の一途をたどっている中で百貨店売り場面積適正化を図り、館全体として収益力を上げる施策の策定を行った。
また、再生計画ということもあり、対銀行・また看板を持つ百貨店ブランド本社にも納得感のある計画を策定しなくては半年後には倒産確定という中で蓋然性の高く納得感の高い戦略を策定した。
＜主要プロジェクト2＞
グローバルガラスメーカーの組織変更設計。
数年前の大型M&A後、PMIがうまく進まず企業としての意思決定プロセスが複雑化し新素材やR&D体制の弱体化と競合への出遅れが目立ってきていた為、イノベーションと意思決定プロセスを明確化するための組織設計を実行。
多くの同業態の新規事業への投資プロセスをリサーチしクライアント企業とのディスカッションを重ね適正な組織形態を模索。意思決定プロセスの新たなルール決めと新レポートラインを策定。

地方コングロマリット企業の中期経営計画策定。
百貨店を核に成長を遂げたコングロマリットグループであったが、百貨店業への依存度を減らし適切に経営資源を配分する中期計画の策定を実施。
グループ会社の中でマクロ環境から成長可能性の高い主要5社を選択し、経営戦略とシナリオを策定。シナリオを基に現在の経営資源の分配を策定。
経営戦略策定についてはファシリテーターとして、自身の主導のもと策定を実施。